Úplne spokojný zamestnanec neexistuje. Ako merať a vytvoriť systém spravodlivého odmeňovania, radí Martina Čizmadiová, Managing Director, ZenithPeople Consulting spol. s.r.o.
Úplne spokojný zamestnanec neexistuje
Stáva sa, že zamestnanec príde za nadriadeným s podnetom na dorovnanie súčasnej mzdy resp. preplatenie preto, lebo má lepšiu pracovnú ponuku. Ako by sa mal nadriadený k takejto situácii postaviť? Podľahnúť nátlaku zamestnanca a plat zvýšiť o požadovanú sumu? Zamestnanec sa určite na čas stiahne, ale môže vyčkávať na ďalšiu vhodnú chvíľu. Druhou možnosťou je negatívna reakcia, ukáže tak zamestnancovi, že je nahraditeľný. Ak má zamestnanec reálnu pracovnú ponuku, prijme ju. Ak to však zo strany zamestnanca bola iba zámienka a na pracovisku zotrvá, vzťah a dôvera s nadriadeným sa môžu naštrbiť. Tretím, ideálnym riešením, je vecný rozhovor a so zamestnancom – aj za prípadnej účasti zástupcu oddelenia ľudských zdrojov – o možnom kompromise navýšenia mzdy alebo prípadnom preradení na inú pracovnú pozíciu s vyšším finančným ohodnotením. Ak zamestnanec nemá možnosť finančného alebo odborného postupu v organizácii v oblasti svojho profesionálneho zamerania, môže sa buď uspokojiť s danou situáciou, zmeniť zameranie svojej kariéry alebo odísť z organizácie. Spokojnosť s finančným ohodnotením vyjadrujú iba kandidáti, ktorí sa snažia potvrdiť svoju vyjednávaciu pozíciu a vybojovať si lepší plat u budúceho zamestnávateľa.
Finančná a nefinančná motivácia
Rozlišujeme systém finančnej a nefinančnej motivácie. Prvý má základnú zložku, a tou je mzda. Faktory, ktoré ovplyvňujú tvorbu miezd sú napr. zákony, predpisy situácia na trhu práce, pracovné podmienky, výsledok práce, aspekty súvisiace s daným pracovným miestom a jeho umiestnením v hierarchii, prínos jednotlivca alebo tímu. Vo všeobecnosti má mzda základnú a variabilnú zložku, ktorá je závislá od samotného výkonu a plnenia zadaných úloh. Podielová mzda – napr. podiel na tržbách, výnose – sa týka najmä manažérov. Jej cieľom je stimulovať k navrhovaniu zmien, ktoré prispievajú k rastu produktivity práce aj firmy. Pri nárazových a časovo ohraničených projektoch je motivačné využívať aj dohodnutú odmenu za včasné splnenie projektu. Finančné odmeňovanie je silný motivačný nástroj a závisí na ňom nielen súčasná, ale aj budúca kvalita práce zamestnanca. Správne odmeňovanie totiž napomáha zlepšeniu celkového prostredia, vzájomnej spolupráce, zlepšeniu medziľudských vzťahov a samozrejme spokojnosti zamestnanca aj v súkromnom živote. V motivačnom programe sú však dôležité aj formy nefinančnej motivácie.
Zamestnanecké výhody zvyšujú konkurencieschopnosť
Ich výška nezávisí od výkonu zamestnanca, firma si nimi zvyšuje konkurencieschopnosť ako zamestnávateľ. Zamestnanecké výhody by sa mali prispôsobovať potrebám zamestnancov. Ak sú vhodne zvolené majú pozitívny vplyv na spokojnosť a motiváciu. Konkrétne môžeme hovoriť napr. o celkovej firemnej kultúre, vzťahoch na pracovisku, pochvale, profesijnom raste, možnosti nakupovať výrobky zamestnávateľa so zľavou, rôznych druhoch doplnkového poistenia, príspevkoch na dovolenku, športových a teambuildingových aktivitách, poskytnutí a preplácaní nákladov na automobil. Môže ísť aj o individuálne výhody, ktoré sú poskytované iba na základe toho, ako dlho a s akými výsledkami zamestnanec pre zamestnávateľa pracuje.
Prinesie dvojnásobný plat dvojnásobné výsledky?
Dôsledkom nedostatočnej motivácie je, že zamestnanec nemá záujem a výsledky jeho práce sú neuspokojivé. Ani v prípade v nadmernej motivácie (napr. zvýšením mzdy na dvojnásobok), zamestnanec nezvýši svoj výkon dvojnásobne. Náročnejšia práca predpokladá alebo vyžaduje vyššiu odbornosť a schopnosti, a teda aj vyššie finančné ohodnotenie, no prílišná vonkajšia motivácia oslabuje motiváciu vnútornú a celkovo pracovný výkon klesá. S nárastom intenzity motivácie za predpokladu rovnakých podmienok sa bude výkon zvyšovať, ale len po určité motivačné limity zamestnanca. Ideálne je, ak zamestnanci vykonávajú prácu, ktorá je zmysluplná a zamestnanci s ňou identifikujú. Je pre nich zaujímavá, primerane náročná a poskytuje im perspektívu rastu a možnosti osobného rozvoja.
Priebežné a kontinuálne hodnotenie zamestnancov je dôležité
Firma by mala určiť metodický pokyn k hodnoteniu, ktorý obsahuje metódy, použité kritériá hodnotenia a prácu s nimi. Zároveň vymedzuje skupinu zamestnancov, ktorých sa dané kritériá týkajú. Ukazovatele by mali byť stanovené flexibilne a reálne a lepšie na kratšiu dobu, aby mohli reflektovať prípadne zmeny situácie. Výsledkom hodnotenia môže byť číselná bodová stupnica, verbálna hodnotiteľská správa, hodnotiace dotazníky. Výsledky hodnotenia slúžia okrem základnej motivácie zamestnancov na rozvoj ich kariéry aj k celkovému organizačnému rozmiestneniu. Hodnotenia sa najčastejšie prevádzajú formou osobného pohovoru, ktorý vedie spravidla priamy nadriadený zamestnanca prípadne s účasťou zástupcu personálneho oddelenia. Hodnotený zamestnanec by mal mať vždy možnosť sa k hodnoteniu vyjadriť, povedať názor na svoj výkon, pracovné podmienky a celkové smerovanie firmy. Modernou a účinnou metódou je metóda 360 stupňovej spätnej väzby.
Kritériá hodnotenia zamestnancov…
Na výrobných pozíciách prevažujú kritériá na udržanie bezproblémovej a vysokokvalitnej výroby. Je potrebné znižovať nepodarkovosť, poruchovosť zariadení, či počet reklamácií. Ďalšími kritériami môžu byť napríklad: dochádzka, prístup k plneniu úloh, podávanie zlepšovacích návrhov, ale aj iniciatíva, samostatnosť, spoľahlivosť, cieľavedomosť, schopnosť viesť ľudí, zmysel pre zodpovednosť, schopnosť niesť riziko. Často je zložité vytvoriť kvantitatívne ukazovatele, ktoré by priamo súviseli s určitým výkonom. Namiesto vymýšľania komplikovaných formálnych ukazovateľov je vtedy vhodné zamerať sa na hodnotenie projektov a kompetencií.
…a úskalia hodnotenia
Nevhodné podmienky na vedenie hodnotiaceho pohovoru sú, ak nadriadení zamestnanci nemajú vlastnú kanceláriu a vedú hodnotiaci pohovor za prítomnosti ďalších osôb. Nadriadený by sa mal uistiť, že nebude vyrušovaný. Stáva, že hodnotenie nadriadeného ostane iba v rovine sľubov. V tomto prípade stráca hodnotiaci rozhovor zmysel a môže byť podriadenými chápaný ako formalita. Manažér by mal sľubovať iba to, čo môže skutočne dodržať, či už sa jedná o zvýšenie platu alebo zmenu pracovnej pozície.